Management- und Führungsaufsatz - PHDessay.com (2023)

Die Begriffe Führung und Management werden oft synonym verwendet. Das 21. Jahrhundert positioniert Führung und Management jedoch als zwei unterschiedliche Organisationskategorien. Heutzutage stellen Management und Führung zwei unterschiedliche Organisationskonzepte dar, die einen erheblichen Einfluss auf den Zustand und die Wirksamkeit der Kultur jeder Organisation haben. Apple ist ein Unternehmen, das es wie nur wenige andere geschafft hat, eine neue Vision eines talentierten Wirtschaftsführers zu schaffen. Nach der Erfahrung von Apple ist eine Führungskraft eine Person, die auf einzigartige Weise die Rollen und Verantwortlichkeiten einer talentierten Führungskraft und eines hart arbeitenden Managers vereint.

Eine gute Führungskraft ist diejenige, die durch Vision, Kommunikation, Charisma, Inspiration und den Wunsch zu gewinnen eine gesunde Organisationskultur schafft und aufrechterhält. Eine Führungskraft ist eine Person, die die Kultur in schwierigen Zeiten schützen kann, indem sie das Unternehmen flexibler und anpassungsfähiger an Veränderungen im Geschäfts- und Wirtschaftsumfeld macht. Management versus Führung: Gibt es einen Unterschied? Dass Management und Führung zwei verschiedene Kategorien sind, lässt sich kaum leugnen. Heutzutage „beinhaltet Managementkompetenz die Einrichtung und Ausführung einer Reihe von Prozessen, die den effizienten Betrieb eines komplizierten Systems gewährleisten“ (Hass et al.

2008, S. 7). Zu den Schlüsselelementen des Managements gehören Planung, Organisation, Kontrolle und Überwachung (Hass et al. 2008). Manager werden aktiv an Prozessen wie Budgetierung, Personalbesetzung und Problemlösung beteiligt (Hass et al., 2008). Man geht davon aus, dass das Management die grundlegende Organisationsbürokratie am Laufen hält (Hass et al., 2008). Führung umfasst eine Reihe unterschiedlicher Funktionen und Prozesse. Letztere schaffen und fördern Veränderungen und helfen Organisationen, sich an veränderte Geschäftsbedingungen und Umweltveränderungen anzupassen (Hass et al.

2008, S. 7). Bei Führung geht es darum, eine Vision zu schaffen, individuelle Interessen mit denen der Organisation in Einklang zu bringen und Menschen zu motivieren/inspirieren, sich selbst und die Organisation, für die sie arbeiten, zu verändern (Hass et al., 2008). Diese Unterschiede bedeuten jedoch nicht, dass Führung und Management völlig unterschiedlich sind und niemals verschmelzen. Man kann mit Recht sagen, dass der Erfolg einer Organisation davon abhängt, wie gut sie ihre Management- und Führungspraktiken kombinieren kann, um einen zusammenhängenden Satz kultureller Prinzipien, Ansätze und Überzeugungen zu bilden.

Wenn talentierte Führungskräfte eine neue Organisation gründen oder eine Veränderung einleiten, müssen solide Managementprozesse vorhanden sein, um das Tempo des laufenden Wandels aufrechtzuerhalten und das Organisationswachstum zu kontrollieren (Hass et al., 2008). Wenn das Unternehmen ein effektives Managementsystem entwickelt, das die Entwicklung der Organisation steuert und überwacht, ist eine effektive Führung erforderlich, um eine starke Organisationskultur aufzubauen und mit dem wachsenden Widerstand gegen Veränderungen umzugehen (Hass et al., 2008).

Henry Mintzberg betonte, dass ein guter Manager ein guter Anführer sein müsse. Eine ausgewogene Kombination aus Managementkompetenzen und Führungstalenten ist die Grundvoraussetzung für den dauerhaften Geschäftserfolg eines Unternehmens. Laut Mintzberg sind die Rollen und Verantwortlichkeiten eines Managers in drei Grundkategorien unterteilt: informativ (Überwacher, Verbreiter und Sprecher), zwischenmenschlich (Aushängeschild, Leiter und Verbindungsmann) und entscheidungsfreudig (Unternehmer, Störungsbearbeiter, Ressourcenverteiler und Verhandlungsführer). ) (Koontz & Weihrich, 2006).

Um eine gesunde Organisationskultur aufzubauen und aufrechtzuerhalten, muss eine Führungskraft: (a) Informationsaustauschprozesse fördern und kontrollieren; (b) die Abläufe und den Erfolg jeder Abteilung überwachen und bewerten; (c) Außenansichten der Organisation hervorheben und diese mit der inneren Sicht der Untergebenen auf die Organisation in Einklang bringen; (d) Teams befähigen und beaufsichtigen; (e) die Wirksamkeit verschiedener personeller und materieller Ressourcen zuweisen und überwachen; (e) Konflikte aushandeln und eine kohärente Atmosphäre der Zusammenarbeit in der Organisation schaffen (Koontz & Weihrich, 2006).

Als talentierte Führungskraft gilt „jemand mit einer Vision und der Fähigkeit, diese Vision dem Team so lebendig und kraftvoll zu vermitteln, dass sie zu seiner Vision wird“ (Koontz & Weihrich, 2006). Vision, Strategie und Menschen sind die drei verschiedenen Dimensionen der strategischen Führung in Organisationen. Vision definiert den Zweck; Die Strategie formuliert die Pläne zur Erreichung des Ziels. während die Personendimension definiert, wer die Strategie umsetzt (Koontz & Weihrich, 2006).

Laut Appelbaum und Paese (2010) muss eine gute Führungskraft zum Aufbau und zur Aufrechterhaltung einer gesunden Kultur Folgendes sein: (1) Navigator (schnell durch die komplexe Reihe von Problemen arbeiten); (2) Stratege (Entwickeln einer langfristigen Vorgehensweise und Ausrichten dieser an der Vision der Organisation); (3) Unternehmer (Erkennung und Nutzung von Chancen für neue Märkte und Produkte/Dienstleistungen); (4) Mobilisierer (proaktiver Aufbau verschiedener Ressourcen, um komplexe Ziele schnell zu erreichen); (5) Talent Advocate (Einstellung und Bindung der besten Talente); (6) fesselnd (Aufbau von Engagement und Leidenschaft für das gemeinsame Ziel der Organisation); (7) globaler Denker (Integration von Informationen aus verschiedenen Quellen, um die Leistung der Organisation zu optimieren; (8) Treiber des Wandels (Schaffung eines Umfelds, das Veränderungen akzeptiert und Veränderungen herbeiführt); und (9) Unternehmenswächter (Förderung und Verbesserung des Stakeholder-Werts durch effektive Entscheidungen). -Herstellung).

Führungskräfte, Unternehmenskultur und das Beispiel von Apple Der Prozess der Schaffung einer gesunden Unternehmenskultur ist kein einfacher. Führungskräfte sind die Quellen der großen kulturellen Vision und die Grundlage für ein gesundes kulturelles Umfeld in Organisationen. Der Prozess des Aufbaus einer gesunden Organisationskultur beginnt an dem Tag, an dem die Führungskraft beschließt, eine neue Organisation zu gründen. Hier hat der Leiter zwei unterschiedliche Rollen zu erfüllen: (1) die Legitimität des wirtschaftlichen und gesellschaftspolitischen Umfelds festzustellen und zu bewerten; und (2) separate strukturelle und menschliche Organisationsfaktoren in ein einziges System des Geschäftsbetriebs zu integrieren (Sinha, 2009).

Externe Legitimität impliziert die Notwendigkeit für den Führer, Organisationen und Produkte zu schaffen, die den Bedürfnissen der Gesellschaft entsprechen, die grundlegenden finanziellen und rechtlichen Anforderungen erfüllen und die bestehenden Marktlücken schließen (Sinha, 2009). Interne Integration ist die Verantwortung der Führungskraft, vielfältige Ressourcen, einschließlich Arbeitskräfte, zu schaffen oder zu nutzen und diese Ressourcen in die strukturellen Abläufe und Abläufe innerhalb der Organisation zu integrieren (Sinha, 2009). Laut Sinha (2009) folgt der Prozess der Schaffung und Aufrechterhaltung einer gesunden Organisationskultur in der Regel einer gemeinsamen Abfolge von Schritten, von der Auswahl der Mitarbeiter über demütigende Erfahrungen, Schulungen, angemessene Belohnungen und sorgfältige Einhaltung der Unternehmenswerte bis hin zu … Stärkung der Organisationskultur durch Erfolgsgeschichten und konsistente Vorbilder.

In diesem Sinne verkörpert Steve Jobs, CEO von Apple, all diese Elemente: Er ist ein Vorbild für seine Anhänger, ein talentierter Manager, der die Personalressourcen erfolgreich in die grundlegenden Betriebs- und Organisationsstrukturen integrieren kann, und der Träger der Vision des Unternehmens, die inspiriert und verstärkt das Gefühl der Veränderung bei Apple. Meine praktische Erfahrung zeigt, dass jede Organisation einzigartig ist, und das gilt auch für ihre Führungskräfte. Jede Führungskraft muss mit einer Reihe komplexer Führungs- und Managementaufgaben zurechtkommen, die den individuellen Bedürfnissen jedes Unternehmens entsprechen. „Als Gründer und CEO, und noch dazu ein sehr visionärer und ehrgeiziger Mensch, hat Jobs Aspekte seiner selbst in die Kultur eingeprägt.

Von seiner Entwicklung des Macintosh bis hin zum aktuellen iPad kommen Jobs‘ Persönlichkeit und Denkweise zum Ausdruck“ (Ancona, 2010). Im Allgemeinen bedeutet ein CEO, in der Lage zu sein, Ressourcen effektiv zu verteilen, die Arbeitsleistung und den Geschäftsbetrieb zu überwachen und die Organisation auf Veränderungen vorzubereiten. Jobs gehört zu den wenigen, die das Image des traditionellen CEO verändert haben und seine Organisation in einem Ausmaß verändert haben, das Apple zum Marktführer im Technologiemarkt gemacht hat. Die jüngsten iPad- und iPhone 4G-Produkte haben die öffentlichen Vorstellungen von Technologie und ihren Möglichkeiten revolutioniert. Jobs möchte beweisen, dass der Innovation keine Grenzen gesetzt sind. Auch dem Organisations- und Führungserfolg sind keine Grenzen gesetzt.

Das Führungsphänomen von Jobs legt nahe, dass talentierte Manager (sprich: Führungskräfte) (a) klare Prioritäten setzen müssen, kombiniert mit umfassender Kommunikation und ausreichend Freiraum für Improvisationen; (b) das Lernen durch Experimente verbessern und aus den zukünftigen Unsicherheiten lernen; und (c) die bestehenden Projekte in vorhersehbaren Abständen mit der Zukunft verknüpfen (Anonymous, 2002). Steve Jobs überwacht nicht nur die Qualität der Geschäftsabläufe. Seine Führungsaufgaben beschränken sich nicht nur auf die Festlegung einer Vision und die Einstellung der besten Talente. Jobs‘ Führung macht ihn zu einem Vorbild, dem Hunderte seiner Mitarbeiter gerne folgen würden. In diesem Sinne bestätigt Jobs, dass die Vorbildfunktion ein wesentliches Element erfolgreicher Führung ist. Jobs ist aufopferungsvoll und demonstriert sein unermüdliches Engagement für den anhaltenden Erfolg von Apple auf dem Computermarkt, indem er einen benutzerfreundlichen Computer entwickelt und den Menschen zur Verfügung stellt (Harvey, 2001).

Jobs ist in der Lage, Menschen um ein gemeinsames Ziel herum zu organisieren und positioniert sich als eine Person, die die weitreichenden Auswirkungen jeder Situation und ihre potenziellen Auswirkungen auf die Leistung der Organisation schnell einschätzen kann (Harvey, 2001). Der Erfolg von Apple liegt darin, den Kunden die Anwendungen bereitzustellen, die sie benötigen – Anwendungen, die ästhetisch, benutzerfreundlich und äußerst anspruchsvoll sind. Dies sind die Anwendungen, die den Kunden das Gefühl geben, anderen einen Schritt voraus zu sein, und die Apple gleichzeitig an die Spitze der globalen Wettbewerbsmärkte bringen. Globalisierung, Management und Führung: Eine neue Reihe von Idealen Chalhoub (2010) hat Recht, wenn es darum geht, dass die Globalisierung der Märkte neue Formen des Wettbewerbsdrucks auf Unternehmensorganisationen und Akteure ausübt.

Dieser Wettbewerbsdruck erfordert, dass Unternehmen lernen, sowohl zu kooperieren als auch zu konkurrieren (Chalhoub, 2010). Heutzutage hängt die Geschäftsleistung in Organisationen stark von der Fähigkeit der Manager ab, effektive Investitionsentscheidungen zu treffen und Technologie und Innovation als wesentliche Bestandteile ihrer Unternehmenskultur zu nutzen (Chalhoub, 2010). Der Begriff „Innovation“ wurde jahrelang verwendet, um den Prozess der Entwicklung und Einführung eines neuen Produkts oder einer neuen Idee zu bezeichnen; Heutzutage umfasst Innovation Prozesse, die Organisationen nutzen können, um leistungsorientierte Kulturen aufzubauen (Challhoub, 2010). Die Globalisierung führt zur Entwicklung neuer interkultureller Ideen in Management und Führung.

Die Vielfalt an Humanressourcen, Ideen und Lösungen ist zum charakteristischen Merkmal heutiger Führung geworden. Die Globalisierung erhöht die Arbeitsmobilität und führt zu einer strategischen Verlagerung weg vom Industriezeitalter hin zu einem globalen Wissensumfeld, in dem die Schaffung und der Übergang von Wissen neue Wettbewerbsmöglichkeiten schaffen und die Quellen des neuen Wettbewerbsvorteils sind (Chalhoub, 2010). In dieser Atmosphäre müssen Führungskräfte ihre Organisationen in eine komplexe Zusammenstellung globalen Wissens aus verschiedenen Quellen verwandeln – eine Aufgabe, die Apple erfolgreich erfüllt hat. Die Globalisierung erfordert, dass Unternehmen eine neue globale unternehmerische Denkweise annehmen und Unternehmertum fördern, um Innovationen zu fördern und Mitarbeiter für ihre Leistungen zu belohnen.

Leistungsbeurteilung ist das charakteristische Merkmal globaler Führung, ohne die der Aufbau einer gesunden Organisationskultur praktisch unmöglich ist (Chalhoub, 2010). Die Globalisierung macht Führungskräfte bei der Wahl des besten Führungsstils aufmerksamer, weil dieser „dazu beiträgt, eine soziale Identität zu schaffen, die über finanzielle Belohnungen hinausgeht und Mitarbeiter mit einem bestimmten Anliegen anzieht – diejenigen, die persönliche Zufriedenheit und Freude aus intellektuellem Wachstum ziehen“ (Chalhoub, 2010). , S. 243). Partizipation, Zusammenarbeit, Innovation und Wissensmanagement sind die Merkmale, die jede Führungskraft kennen und nutzen muss, um ihre Organisation auf globalisierten Märkten wettbewerbsfähig zu machen. Steve Jobs und Apple verkörpern eine komplexe Reihe innovativer und führungsorientierter Ideen oder, genauer gesagt, Ideale.

Innovation ist das Grundmerkmal des kontinuierlichen Erfolgs von Apple auf dem Markt. Bei der Kultur bei Apple geht es nicht um technologische Innovation, sondern um die Entwicklung der innovativen Denkweise der Mitarbeiter. Durch die Verbreitung von Innovationen und deren Bereitstellung für Verbraucher konnte Jobs ein neues Engagement aufbauen: Menschen entwickeln nicht einfach nur neue Computer oder Mobiltelefone, sondern versuchen, die Art und Weise zu ändern, wie Kunden denken, arbeiten, lernen und kooperieren (Ancona, 2010). . Bei Apple ist Innovation das Kernelement der Unternehmenskultur, während Kultur das bestimmende Merkmal der Unternehmensstrategie ist. Basierend auf diesen Informationen können Führungskräfte und Unternehmen die folgenden Strategien zum Aufbau ihrer Kultur nutzen: 1.

Pennington (2009) schlägt vor, dass Unternehmen entscheiden, dass ihre Kultur die Quelle von Wettbewerbsvorteilen ist. Um eine gesunde Organisationskultur aufzubauen, sollten Führungskräfte regelmäßige Audits durchführen, um Bereiche zu identifizieren, die nicht mehr effizient funktionieren (Pennington, 2009). Kreative Spannung muss den Mitarbeitern ein überzeugendes Ziel bieten und ihnen den ultimativen Preis bescheren, den sie für ihre Leistungen erhalten (Pennington, 2009). Ich glaube, dass jährliche Mitarbeiterbefragungen dazu beitragen können, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu ermitteln und diese mit den strategischen Unternehmenszielen zu verknüpfen: Aus meiner Erfahrung sind jährliche Mitarbeiterbefragungen für Führungskräfte die effektivste Möglichkeit, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu ermitteln und diese mit den großen Unternehmenszielen zu verknüpfen .

Um eine gesunde Organisationskultur aufrechtzuerhalten, muss die Führungskraft die besten Talente einstellen und den Bewerbern helfen, sich an die Kultur anzupassen, um die Leistungsergebnisse und ihre Arbeitsbeziehungen zu verbessern (Pennington, 2010). Damit die Unternehmenskultur gesund ist, muss die Führungskraft auf allen Ebenen Kulturträger kultivieren, Misstrauen austreiben und die Kultur in schlechten Zeiten schützen – genau das hat Steve Jobs 1997 für Apple getan und das Unternehmen innovativ und anpassungsfähig gemacht Änderungen (Anonymous, 2002). 2. Rogers und Meehan (2007) schlagen vor, dass Führungskräfte zum Aufbau einer gesunden Organisationskultur Erwartungen setzen, die Führung auf gemeinsame Ziele, erforderliche Verhaltensweisen und Visionen ausrichten, ihre Organisation auf die Umsetzung der Geschäftsagenda konzentrieren und die Kultur durch die Verwaltung ihrer Treiber verwalten müssen den gewünschten Kulturwandel kommunizieren und feiern.

Letztendlich wird der Erfolg großer kultureller Unternehmungen täglich an der kontinuierlichen Verbesserung der Geschäftsabläufe und sogar an der Reaktionsfähigkeit des Kundendienstteams auf Kundenbeschwerden gemessen (Rogers & Meehan, 2007). Ob Führungskräfte das vorhandene Wissen nutzen und eine gesunde Kultur aufbauen können, hängt davon ab, wie gut sie ihre Organisation, ihre Treiber und Kontroversen verstehen und wie effektiv sie die verfügbaren Humanressourcen in die bestehenden Abläufe und Strukturen integrieren können. Fazit: Die Begriffe Führung und Management werden oft synonym verwendet. Das 21. Jahrhundert positioniert sie jedoch als zwei deutlich unterschiedliche Organisationskategorien. Management veranschaulicht eine Reihe von Prozessen, die erforderlich sind, um den effizienten Betrieb des Organisationssystems aufrechtzuerhalten.

Führung schafft und fördert Veränderungen, inspiriert Mitarbeiter, entwickelt Engagement für die gemeinsamen Ziele und Ziele und macht Organisationen anpassungsfähiger an Veränderungen im Wirtschafts- und Geschäftsumfeld. Die Globalisierung hat das Bild von Führung verändert und sie komplexer, flexibler und vielfältiger gemacht. Die Mobilität der Arbeitskräfte und die wachsende Ideenvielfalt machen Leistungsbeurteilung und Innovation zu Grundmerkmalen globalen Führungserfolgs. Steve Jobs ist ein einzigartiges Beispiel für talentierte Führung, die Innovation, Engagement und Selbstaufopferung umfasst und ein Vorbild für Dutzende von Mitarbeitern ist, denen sie folgen können. Steve Jobs beweist, dass Führungskräfte die grundlegenden Schöpfer einer gesunden Organisationskultur und die grundlegenden Quellen des Engagements für Veränderungen sind.

Verweise

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2. Anonym. (2002). Transformationale Führung bei Apple. Strategische Ausrichtung, 18, 6, 5-7.
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8. Tata McGraw-Hill. Pennington, RG (2009). Ja, aber wie? Neun Tipps zum Aufbau einer Kultur, die sich auf Ergebnisse, Beziehungen und Verantwortlichkeit konzentriert. Industriekaufmännische Ausbildung, 41, 3, 146-150.
9. Rogers, P. & Meehan, P. (2007). Aufbau einer Erfolgskultur. Business Strategy Series, 8, 4, 254-261. Sinha, JB (2009). Kultur und Organisationsverhalten. SAGE Publications Ltd.